| |
Tan
difícil como restaurar una casa
La junción de culturas en los procesos de
fusión de empresas es una de las etapas más
difíciles. Si no se lleva a cabo con transparencia
puede llevar al fracaso de la operación.
La necesidad del mundo corporativo de crecer y hacerse cada
vez más global es el motivo de las fusiones que unieron
durante los últimos años a gigantes como Daimler
y Chrysler, America On Line y Time Warner, Citicorp y Travelers,
así como a empresas brasileñas como Brahma y
Antártica, y los bancos Santander y Banespa.
Si, por una parte, esas incorporaciones son el resultado de
procesos aparentemente "sencillos", aunque las negociaciones
tarden varios meses, por otra, no se puede negar que la "cosa"
tropieza en la junción de culturas. "Aunque se
jure con la mano sobre la Biblia que la 'nueva' empresa tendrá
un proceso compartido, la verdad es que siempre habrá
un comprador y será este el que dicte las reglas del
negocio, muchas veces con posturas de invasor y de arrogancia",
enfatiza el administrador Herbert Steinberg, uno de los responsables
por dirigir los cambios del proceso cultural durante la adquisición
del banco Banespa por el Banco Santander, de España.
"Es como invadir un país de la Edad Media y someter
la cultura local a sus valores y controles", completa.
Según él, en nueve de cada diez empresas incorporadas
prevalecen la cultura, el estilo y las principales decisiones
del comprador, aunque sea este el dueño de la marca
menos conocida. "Es inherente al ser humano el sobrevivir,
el marcar el territorio. O sea, el invasor siempre deja claro
quién invadió a quién", justifica.
Eso explica por qué llevar a cabo un proceso de cambio
cultural resulta complejo. "Es como restaurar una casa",
dice el administrador, recordando que por mucha planificación
que se haga, las cosas nunca salen como se pensaron. Y no
es para menos. La cultura de una organización está
representada por el conjunto de creencias, valores y normas
que comparten los colaboradores y varía en cada grupo.
O sea, no se puede hablar de culturas iguales en la unión
de dos empresas, y ello se aplica a empresas de cualquier
envergadura. "Cuando ocurre la fusión de la cultura
A con la cultura B, surge una tercera cultura, que nada tiene
que ver con A o B, a pesar de ser fruto de ambas", explica
Steinberg.
Resistencia declarada
Una de las principales dificultades de administrar un proceso
de cambio cultural es combatir la resistencia, casi siempre
motivada por el temor a la adecuación de procesos y
a los cortes en el cuadro de personal. La resistencia es una
especie de protección, propia del ser humano, cuando
no le gusta lo que se le propone o cuando se siente amenazado.
No obstante ello, asegura el consultor estadounidense William
Bridges, que hace más de 30 años estudia los
efectos de los cambios en la vida de las personas, resistir
no conduce a ningún lugar. "Es necesario aceptar
los cambios y sacarles la parte buena que tengan", afirma.
El cuadro de resistencia empieza a formarse a partir del momento
en que surgen los rumores de la fusión y se consolida
a medida que las negociaciones avanzan, llegando al clímax
cuando empiezan a circular por los pasillos de las organizaciones
personas (nuevos directivos) nunca antes vistas. Por ello,
resulta fundamental que se divulguen rápidamente los
objetivos, cambios y compromisos de la "nueva empresa".
Cuanto más se tarde, mayor será la resistencia.
Si, por ejemplo, va a haber reducción de personal,
esto se debe definir rapidamente. "La expectativa hace
al ambiente de trabajo algo insostenible", ilustra Bridges.
De acuerdo con Steinberg, para que los procesos de fusión
o de compra alcancen el éxito que se espera deben estar
precedidos - y muy bien manejados - por programas de comunicación
amplios y transparentes. "El problema es que nadie discuerda
cuando se dice que debe haber comunicación y transparencia.
Pero las empresas no ponen en práctica estrategias
amplias y no hablan con los grupos como lo deberían
hacer ", afirma.
Para justificar su afirmación, él recuerda que
las razones que llevan a las empresas a fundirse son obtener
mayor participación en el mercado, complemento estratégico,
excluir competidores y agregar valor a los negocios. Es decir,
si no se implantan programas de comunicación eficientes
(rápidos y repetitivos), las personas tendrán
menos tiempo para darse cuenta de las ventajas y sí
tiempo de sobra para fomentar resistencias.
Empresa global... administración local
En ambientes biculturales (junción de empresas de
dos países), es necesario que las personas aprendan
a identificar las características culturales e individuales
de los colegas de otros países. De lo contrario, habrá
conflictos.
Uno de los casos más conocidos es el de Daimler-Chrysler,
nacida de la fusión de las empresas Daimler-Benz y
Chrysler, en 1998. Los directivos de las dos empresas ignoraron
las "diferencias" y sólo veían las
"semejanzas". Pronto, el abismo que los separaba
se hizo evidente. Y traducido en números: el valor
de la empresa, estimado en US$ 72 mil millones en el momento
de la fusión, disminuyó a US$ 55 mil millones
cuatro años después. En ese mismo período
se despidieron casi 90 mil personas y el perjuicio en 2001
no fue más de US$ 662 millones gracias a los excelentes
beneficios de Mercedes Benz.
Sabiduría
Para Steinberg, quien trabajó durante varios años
para empresas estadounidenses, es normal que las organizaciones
compradoras impongan las reglas, principalmente si las "adquiridas"
son de países con poca tradición en el comercio
internacional. "La parte positiva es que estas pueden
beneficiarse con nuevas tecnologías y tener acceso
a los capitales con más facilidad; la parte negativa
es la falta de percepción del ejecutivo que está
sentado en Nueva York y "considera" que, desde allí,
puede controlar el nuevo negocio, sin conocer cómo
funciona el mercado", enfatiza.
Él afirma que los inversionistas globales están
cada vez más atentos a esa realidad. "Empezaron
a considerar al administrador brasileño como una sana
solución para la gestión de los negocios de
Brasil". Y completa: "Me parece que es sabio por
parte del inversionista designar a un ejecutivo que tenga
sentido global de realización, de inversiones, pero
que sea local en su esencia, pues sólo así podrá
entender el ambiente y las cuestiones básicas necesarias
para el mejor desempeño de los negocios".
En una inversión reciente, explica, es importante tener
el control de los negocios, exportar know how e implementar
la cultura de la organización del país sede;
concluido el proceso de despegue es importante preparar la
sucesión con el objetivo de tener a un ejecutivo local.
"Manejar proyectos y negocios en lugares diferentes significa
administrar cosas diferentes", destaca.
Procesos traumáticos
Los procesos de cambio en las organizaciones, a pesar de
que se trata de garantizar el mínimo de tranquilidad
para ambas partes (empresa y empleados), son siempre traumáticos.
Los choques culturales son inevitables y, en el caso de la
incorporación de una empresa estatal por una privada,
pueden alcanzar dimensiones imprevisibles.
Símbolo del estado de São Paulo, Brasil, el
banco Banespa tuvo el control accionario adquirido por el
banco español Santander, en noviembre de 2000. Ello
provocó la protesta de sus empleados. Más que
temer por los cambios estratégicos y gerenciales -
muchos de ellos necesarios - la angustia era salir de las
manos del Estado, lo que significaba el fin de la estabilidad
en el empleo y de la manera de hacer las cosas, para caer
en los brazos de una institución que preconiza la competitividad
en todos sus sentidos.
Ya en los primeros días de la nueva gestión,
el Santander impuso un ritmo y una forma de relacionarse desconocidos
por los profesionales del Banespa. El mensaje era claro: la
creación de un "nuevo Banespa".
La mayoría de los cambios causó asombro, malestar
e indignación. Peor: había demasiadas personas
en la institución y el que no era despedido tenía
que adaptarse a un nuevo estilo de trabajo.
A los empleados se les trazó metas individuales de
ventas de productos y se les exigió su cumplimiento.
Ese tipo de estímulo a la productividad, considerado
normal en empresas, generaba malestar en el banco recientemente
privatizado. El que no vendía era visto como un delantero
que había dejado de hacer un gol.
Colesterol alto
Además de ser estatal, el Banespa tenía una
cultura corporativa muy peculiar. Siempre fue una institución
altamente politizada, con una importante representatividad
en la dirección de los sindicatos. Eso explica la resistencia
contra la privatización. "Sólo una parte
de los empleados resistía porque quería mantener
el banco como era. Si seguía como estaba decretaríamos
el fin del Banespa por pérdida de competitividad. Cuando
un banco se pone gordo, con colesterol alto, deja de hacer
ejercicios físicos y se alimenta mal, fatalmente morirá.
Hoy día, el banco está bonito, ágil y
bronceado por el sol", afirma Steinberg.
Para él, la transferencia del banco fue positiva para
la institución, para Brasil y para el sistema bancario.
Para la institución, que se vio ante nuevas técnicas
de gestión e inversiones en tecnología; para
Brasil, porque contabilizó divisas; y para el sistema,
porque empezó a contar nuevamente con un banco sólido.
"En poco tiempo, las personas asimilaron el enfoque deseado
y transformaron el banco en una máquina de ventas.
Fue un salto muy importante", concluye.
Fonte: CRA-SP
(Conselho Regional de Administração - São
Paulo)
|
|
<<
volver