| Tão
difícil quanto reformar uma casa
A junção de culturas em processos de
fusão de empresas é uma das etapas mais difíceis.
Se não for conduzida com transparência pode contribuir
para o fracasso da operação.
A necessidade do mundo corporativo de crescer e tornar-se
cada vez mais global é a razão das fusões
que uniram nos últimos anos gigantes como Daimler e
Chrysler, América On Line e Time Warner e Citicorp
e Travelers e - até mesmo - os tupiniquins Brahma e
Antártica e Santander e Banespa.
Se, por um lado, essas incorporações são
resultados de processos aparentemente "simples",
mesmo que as negociações se arrastem por vários
meses, por outro, não há como negar que a "coisa"
esbarra na junção de culturas. "Ainda que
se jure de pés juntos que a "nova" empresa
terá um processo compartilhado, a verdade é
que sempre haverá um comprador e será ele que
passará a ditar as regras do negócio, muitas
vezes com posturas de invasor e de arrogância",
enfatiza o administrador Herbert Steinberg, um dos responsáveis
pela condução da mudança do processo
cultural envolvendo a aquisição do Banespa pelo
Banco Santander, da Espanha. "É como invadir um
país da Idade Média e submeter a cultura local
aos seus valores e controles", completa.
Segundo ele, em nove entre dez empresas incorporadas prevalecem
a cultura, o estilo e as principais opções do
comprador, mesmo que ele seja o dono da marca menos conhecida.
"Faz parte do ser humano sobreviver, demarcar o território.
Ou seja, o invasor sempre deixa claro quem invandiu quem",
justifica.
Isso explica porque a condução de um processo
de mudança cultural é complexo. "É
como reformar uma casa", diz o administrador, ao lembrar
que por mais planejamentos que se faça, as coisas nunca
saem como foram idealizadas. E não é para menos.
A cultura de uma organização é representada
pelo conjunto de crenças, valores e normas partilhado
pelos colaboradores e difere de grupo para grupo. Ou seja,
não há como falar em culturas iguais na união
de duas empresas, e isso se aplica para empresas de qualquer
porte. "Quando se dá a fusão da cultura
A com a cultura B, o que ocorre é o surgimento de uma
terceira cultura, que nada tem a ver com A ou B, apesar de
ser fruto delas", esclarece Steinberg.
Resistência declarada
Uma das maiores dificuldades para se administrar um processo
de mudança cultural é o combate à resistência,
quase sempre motivada pelo temor à adequação
de processos e aos cortes no quadro de pessoal. A resistência
é uma espécie de proteção, própria
do ser humano por não gostar do que está sendo
proposto ou por se sentir ameaçado. No entanto, assegura
o consultor norte-americano William Bridges, que há
mais de 30 anos estuda os efeitos das mudanças nas
vidas das pessoas, resistir não leva a lugar algum.
"É preciso aceitar as mudanças e extrair
o que elas têm de bom", afirma.
O quadro de resistência começa a se formar a
partir do momento em que surgem os rumores da fusão
e ganha corpo à medida em que as negociações
avançam, chegando ao ápice quando começam
a circular pelos corredores das organizações
pessoas (novos executivos) jamais vistas. Por isso, é
fundamental que os objetivos, mudanças e compromissos
da "nova empresa" sejam divulgados com rapidez.
Quanto mais tempo demorar, maior será a resistência.
Se, por exemplo, implicar no corte de pessoal, isso deve ser
definido rapidamente. "A expectativa torna o ambiente
de trabalho insustentável", ensina Bridges.
De acordo com Steinberg, para que os processos de fusão
ou de compra alcancem o sucesso esperado devem ser precedidos
- e muito bem gerenciados - por programas de comunicação
abrangentes e transparentes. "O problema é que
ninguém discorda quando se fala que tem de haver comunicação
e transparência. Só que as empresas não
implantam estratégias abrangentes e com isso não
falam com os grupos da maneira como deveriam falar",
afirma.
Para justificar, ele lembra que as razões que levam
as empresas a se fundir são maior participação
no mercado, complemento estratégico, exclusão
de concorrentes e agregação de valor aos negócios.
Ou seja, se não houver programas de comunicação
eficientes (rápidos e repetitivos), as pessoas terão
menos tempo para perceber as vantagens e tempo de sobra para
fomentar resistências.
Empresa global... administração local
Em ambientes biculturais (junção de empresas
de dois países), é preciso que as pessoas aprendam
a identificar os traços culturais e individuais dos
colegas de outros países. Do contrário, haverá
conflitos.
Um dos casos mais conhecidos é o da Daimler-Chrysler,
nascida da fusão das empresas Daimler-Benz e Chrysler,
em 1998. Os executivos das duas empresas ignoraram as "diferenças"
e passaram a enxergar apenas "semelhanças".
Logo, o abismo que os separava apareceu. E de forma numérica:
o valor da empresa, estimado em US$ 72 bilhões no momento
da fusão, caiu para US$ 55 bilhões, quatro anos
depois. No mesmo período, foram demitidas quase 90
mil pessoas e o prejuízo em 2001 só não
foi maior que US$ 662 milhões devido ao excelente lucro
da Mercedes Benz.
Sabedoria
Para Steinberg, que trabalhou vários anos para empresas
norte-americanas, é normal que as organizações
compradoras imponham as regras, principalmente se as "adquiridas"
são de países com pouca tradição
no comércio mundial. "O lado positivo é
que elas podem se beneficiar de novas tecnologias e ter acesso
aos capitais com mais facilidade; o negativo, é a falta
de percepção do executivo que está sentado
em Nova Iorque e "acha" que de lá pode controlar
o novo negócio, sem conhecer como funciona o mercado",
enfatiza.
Ele afirma que os investidores globais estão cada
vez mais atentos a essa realidade. "Passaram a considerar
o administrador brasileiro como uma saudável solução
para a gestão dos negócios no País".
E completa: "Parece-me que a sabedoria para o investidor
é ter um executivo que tenha senso global de realização,
de investimentos, mas que seja essencialmente local, pois
só assim irá entender o ambiente e as questões
básicas necessárias para a melhor performance
dos negócios".
Num investimento recente, explica, é importante ter
controle dos negócios, exportar know how e implementar
a cultura da organização do país-sede;
concluído o processo de decolagem é importante
pavimentar a sucessão na direção de ter
um executivo local. "Gerenciar projetos e empreendimentos
em lugares diferentes significa administrar coisas diferentes",
salienta.
Processos traumáticos
Os processos de mudança organizacional apesar de tentar
garantir o mínimo de tranqüilidade para os dois
lados (empresa e funcionários) são sempre traumáticos.
Os choques culturais são inevitáveis e, no caso
da incorporação de uma empresa estatal por uma
privada, podem ganhar dimensões imprevisíveis.
Símbolo do Estado de São Paulo, o Banespa ao
ter o controle acionário adquirido pelo banco espanhol
Santander, em novembro de 2000, gerou protestos dos funcionários.
Mais do que temer pelas mudanças estratégicas
e gerenciais - muitas delas necessárias - a angústia
era sair das mãos do Estado, o que significava o fim
da estabilidade do emprego e do "jeito" de fazer
as coisas, para cair nos braços de uma instituição
que prega a competitividade em todos os sentidos.
Logo nos primeiros dias da nova gestão o Santander
impôs um ritmo e uma forma de relacionamento desconhecidos
dos profissionais do Banespa. A mensagem era clara: a criação
de um "novo Banespa".
A maioria das mudanças causou estranheza, desconforto
e indignação. Pior: havia gente demais na instituição
e quem não foi demitido teve de se adaptar a um novo
estilo de trabalho.
Os funcionários passaram a receber metas individuais
de vendas de produtos e foram cobrados por isso. Esse tipo
de estímulo à produtividade, considerado normal
em empresas, gerava desconforto no banco recém-privatizado.
Quem não vendia era visto como quem havia deixado de
marcar um gol.
Colesterol alto
Além de estatal, o Banespa tinha uma cultura corporativa
muito peculiar. Sempre foi uma instituição altamente
politizada, com grande representatividade na cúpula
dos sindicatos. Isso explica a resistência contra a
privatização. "Havia uma parte que resistia
porque queria manter o banco como ele era. Se continuasse
daquele jeito estaríamos decretando o fim do Banespa
por perda de competitividade. Quando um banco fica gordo,
com colesterol alto, deixa de fazer exercícios e se
alimenta mal, fatalmente morrerá. Hoje, o banco está
bonito, ágil e queimado de sol", afirma Steinberg.
Para ele, a transferência do banco foi positiva para
a instituição, para o País e para o sistema
bancário. Para a instituição, que se
viu diante de novas técnicas de gestão e investimentos
em tecnologia; para o País, que contabilizou divisas;
e para o sistema, que passou a contar novamente com um banco
sólido. "Em pouco tempo as pessoas absorveram
o foco desejado e transformaram o banco em uma máquina
de vendas. Foi um salto muito importante", finaliza.
Fonte: CRA-SP
(Conselho Regional de Administração - São
Paulo)
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